LỜI MỞ ĐẦU: NGHỊCH LÝ CỦA SỰ TRAO QUYỀN
Hãy tưởng tượng một kịch bản quen thuộc. Một nhà lãnh đạo tâm huyết, quyết định áp dụng văn hóa "trao quyền" (empowerment) cho đội nhóm của mình. Họ cho phép nhân viên tự lập kế hoạch chiến lược, quyết định cách thức hành động, và cung cấp đầy đủ tài nguyên. Về lý thuyết, đây là công thức hoàn hảo để khơi dậy sự sáng tạo, tăng cường trách nhiệm và thúc đẩy hiệu suất.
Nhưng thực tế lại thường phũ phàng. Thay vì một đội nhóm chủ động và đầy nhiệt huyết, nhà lãnh đạo lại nhận về sự im lặng. Các quyết định bị trì hoãn, rủi ro không được chấp nhận, và tệ hơn nữa, hiệu suất bắt đầu sụt giảm. Sự đổi mới mà họ hằng mong đợi không hề xuất hiện. Họ đã trao đi "quyền lực", nhưng dường như không ai muốn nhận lấy nó.
Đây không phải là một câu chuyện cá biệt. Đây là nghịch lý mà hàng ngàn tổ chức đang đối mặt. Họ đã thực hiện hành động trao quyền, nhưng lại thất bại trong việc khơi dậy trạng thái được trao quyền từ bên trong mỗi nhân viên. Sự khác biệt tinh tế nhưng mang tính quyết định này nằm ở hai khái niệm: "Empowerment" và "Psychological Empowerment". Hiểu rõ sự khác biệt này chính là chìa khóa để biến những nỗ lực trao quyền từ thất bại thành thành công đột phá.
Trước tiên chúng ta cần định nghĩa rõ ràng khái niệm “Empowerment” và “Psychological Empowerment”.
Đây là hành động từ bên ngoài, là một tập hợp các thực tiễn quản lý và điều kiện cấu trúc mà tổ chức hoặc nhà lãnh đạo cung cấp cho nhân viên.
Hãy tưởng tượng “Empowerment” giống như việc bạn trao cho ai đó chìa khóa của một chiếc xe hơi. Đó là một hành động hữu hình, rõ ràng và có thể kiểm tra được.
Đây là cảm giác từ bên trong, là trải nghiệm chủ quan và trạng thái động lực nội tại của một cá nhân. Nó là kết quả mong muốn của hành động trao quyền hiệu quả.
Nếu “Empowerment” là hành động trao chìa khóa xe, thì “Psychological Empowerment” là cảm giác của người nhận: họ yêu thích việc lái xe, họ tự tin vào kỹ năng lái xe của mình, họ tin chiếc xe đủ xăng và hoạt động tốt, và họ cảm nhận được giá trị của mỗi chuyến đi an toàn.
Nghiên cứu học thuật, đặc biệt là công trình của Gretchen Spreitzer, đã chỉ ra rằng “Psychological Empowerment” không phải là một cảm giác đơn lẻ. Nó được cấu thành từ bốn nhận thức riêng biệt nhưng liên kết chặt chẽ với nhau. Một nhân viên chỉ cảm thấy được trao quyền thực sự khi cả bốn yếu tố này đều hiện diện.
Cảm giác công việc của bạn quan trọng và phù hợp với các giá trị, niềm tin cá nhân. Đó là câu trả lời cho câu hỏi "Tại sao tôi lại làm công việc này?". Khi công việc có ý nghĩa, nhân viên sẽ đầu tư tâm huyết và năng lượng một cách tự nguyện, thay vì chỉ làm việc vì lương. Thiếu đi ý nghĩa, ngay cả công việc tự chủ nhất cũng trở nên trống rỗng.
Niềm tin vào khả năng của bản thân để thực hiện công việc một cách thành thạo. Nó tương tự như khái niệm "self-efficacy", nhân viên cần cảm thấy rằng họ có đủ kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm để đối mặt với những thách thức được giao. Nếu một người được trao một nhiệm vụ quan trọng nhưng lại cảm thấy mình không đủ năng lực, họ sẽ trải qua sự lo lắng và sợ hãi, chứ không phải là cảm giác được trao quyền.
Đây là cảm giác có quyền lựa chọn và tự chủ trong cách bạn thực hiện công việc của mình. Đó là niềm tin rằng bạn có thể tự mình khởi xướng, điều chỉnh và chịu trách nhiệm về các hành động của mình, thay vì bị quản lý vi mô hoặc bị ép buộc phải tuân theo những quy trình cứng nhắc. Đây là thành phần gần nhất với hành động "trao quyền tự chủ" mà các nhà quản lý thường làm.
Đây là niềm tin rằng bạn có thể tạo ra ảnh hưởng đến các kết quả chiến lược hoặc hoạt động trong công việc. Đó là cảm giác rằng tiếng nói của bạn được lắng nghe và hành động của bạn tạo ra sự khác biệt. Nhân viên cần thấy rằng nỗ lực của họ không chỉ là "hoàn thành nhiệm vụ" mà còn góp phần vào sự thành công của bộ phận và toàn bộ tổ chức.
Tóm lại, một nhà lãnh đạo không thể chỉ trao đi sự tự quyết và mong đợi sự đổi mới. Họ phải đảm bảo nhân viên thấy được ý nghĩa, cảm thấy đủ năng lực, và tin rằng họ có thể tạo ra tác động.
Hầu hết các nhà quản lý đều tập trung vào hành động trao quyền (empowerment) nhưng lại bỏ qua kết quả là trao quyền tâm lý (psychological empowerment). Có ba lý do chính giải thích cho sự thiếu sót phổ biến này:
Làm thế nào một tổ chức có thể biết liệu nhân viên của họ có thực sự cảm thấy được trao quyền hay không? Phương pháp phổ biến và đáng tin cậy nhất là sử dụng khảo sát. Tiêu chuẩn vàng trong nghiên cứu học thuật và doanh nghiệp là bộ công cụ đo lường trao quyền tâm lý (PEI - Psychological Empowerment Instrument) gồm 12 câu hỏi của Gretchen Spreitzer.
Công cụ này đánh giá bốn thành phần bằng cách yêu cầu nhân viên xếp hạng mức độ đồng ý của họ với các phát biểu trên thang điểm 7 (từ "Hoàn toàn không đồng ý" đến "Hoàn toàn đồng ý"). Một vài câu hỏi mẫu như:
Tổng điểm từ khảo sát này cung cấp một thước đo định lượng rõ ràng về mức độ trao quyền tâm lý trong tổ chức. Các công ty thường bổ sung dữ liệu này bằng các phương pháp định tính như phỏng vấn 1-1 và thảo luận nhóm tập trung để thu thập những câu chuyện và bối cảnh đằng sau các con số.
Cá nhân tôi vẫn luôn dành sự ngưỡng mộ lớn đối với CEO Satya Nadella của Microsoft vì sự thành công của ông trong việc biến một gã to xác chậm chạp, thiếu định hướng trở thành một kẻ chinh phục đầy tham vọng. Đây cũng là một ví dụ điển hình và mạnh mẽ nhất về một công ty đã thành công trong việc nuôi dưỡng trao quyền tâm lý trên quy mô lớn dưới sự lãnh đạo của CEO Satya Nadella.
Trước khi Nadella trở thành CEO vào năm 2014, văn hóa của Microsoft thường được mô tả là cứng nhắc, cạnh tranh nội bộ, và phân mảnh. Các bộ phận thường làm việc chống lại nhau, và một thái độ "biết tuốt" (know-it-all) đã kìm hãm sự đổi mới và chấp nhận rủi ro.
Nadella đã khởi xướng một sự thay đổi văn hóa sâu sắc, chuyển công ty từ "biết tuốt" sang "học hỏi tất cả" (learn-it-all). Đây là một chiến lược có chủ đích để gia tăng trao quyền tâm lý trên diện rộng:
Sự tập trung vào việc xây dựng cảm giác được trao quyền này đã giải phóng một làn sóng đổi mới, cải thiện tinh thần nhân viên và dẫn đến một cuộc lột xác ngoạn mục về kinh doanh, đưa Microsoft trở thành một trong những công ty giá trị nhất thế giới. Đây là minh chứng rõ ràng rằng việc đo lường và chủ động nuôi dưỡng trao quyền tâm lý không chỉ là điều "nên có", mà là động lực chính cho sự thành công bền vững.
Trao quyền không chỉ đơn giản là một hành động ủy thác. Đó là một quá trình có chủ đích nhằm xây dựng niềm tin, năng lực và mục đích. Các nhà lãnh đạo thành công không chỉ dừng lại ở việc trao đi chiếc chìa khóa; họ đảm bảo rằng đội ngũ của mình có đủ kỹ năng để lái, có một tấm bản đồ ý nghĩa để đi theo, và tin rằng hành trình của họ sẽ tạo ra sự khác biệt.
Với tư cách là một nhà lãnh đạo, hãy tự hỏi mình: bạn đang chỉ đơn thuần trao đi những chiếc chìa khóa, hay bạn đang thực sự chuẩn bị cho đội ngũ của mình sẵn sàng cho một cuộc hành trình đầy thành công? Câu trả lời sẽ quyết định tương lai của tổ chức bạn.
