Đây là câu chuyện của cá nhân tôi trên hành trình trở thành Agile coach, chắc chắn nó không giống với con đường của bạn hay bất kỳ Agile coach nào khác. Việc tôi chia sẻ ở đây chỉ nhằm mục đích duy nhất là giúp cho những ai quan tâm đến công việc Agile Coach có thêm góc nhìn về vai trò vẫn còn khá mới mẻ và "mơ hồ" này.
Bài viết này dành cho ai?
Hơn 10 năm trước, trong khi vai trò Scrum Master đã khá phổ biến thì danh xưng Agile Coach vẫn chưa được nhắc tới nhiều, nhất là ở Việt Nam. Trong lúc đảm nhận vai trò Scrum Master tại một công ty phần mềm, tò mò về Coaching và muốn tìm hiểu làm thế nào để Scrum Master có thể "Coach the Development Team", tôi đã đọc "Coaching Agile Teams" của Lyssa Askins. Đây thật sự là cẩm nang tuyệt vời dành cho Scrum Master, Agile Coach hay bất kỳ ai đang học cách "Coach the Team". Đặc biệt, lần đầu tiên Lyssa Adkins đề xuất một bộ khung năng lực dành cho Agile Coach, và đây chính là động lực lớn nhất để tôi quyết định trở thành Agile Coach chuyên nghiệp vài năm sau đó.
Khung năng lực Agile Coaching "X-wing" được đề xuất bởi Lyssa Adkins & Michael Spayd
Nhìn vào bộ khung năng lực ở trên, có thể thấy Agile Coach không chỉ tập trung vào nhóm Agile và câu chuyện phát triển sản phẩm mà cần phải nhìn ở bức tranh lớn hơn là toàn bộ tổ chức và sản phẩm, dịch vụ mà nó mang đến cho khách hàng. Do vậy, năng lực của Agile coach không bị giới hạn ở việc tinh thông một công cụ thực hành Agile nào đó, mà cần có sự hiểu biết sâu sắc về tư duy Agile & Lean, kinh nghiệm thực hành phong phú ở các cấp độ từ nhóm tới tổ chức, đạt đến cấp độ chuyên nghiệp ở các kỹ năng hỗ trợ học tập (training, facilitating, mentoring, coaching), có hiểu biết từ sâu sắc đến tinh thông về kỹ thuật, kinh doanh và chuyển đổi.
Chiếu theo khung năng lực ở trên, nhận thấy mình còn thiếu nhiều kỹ năng (gần như toàn bộ), tôi trở thành "thợ săn chứng chỉ" từ Agile Project Management (PMI-ACP) đến PSM I, rồi PSM II đến SAFe Leading 5.0, SPC 6.0, ICP-ACC, ICP-CAT, TBR. Vài năm sau, tôi gần như lấy đủ các chứng chỉ Scrum của Scrum.org bao gồm PSM III vào tháng 1/2020. Sau này, ngồi thống kê lại tổng chi phí đào tạo và lệ phí thi của tôi trong giai đoạn 2018-2020 rơi vào khoảng 8000 USD - ngang với chi phí học thạc sỹ ở Việt Nam.
Trong lớp học PSM II, tháng 11.2018 với giảng viên Ms. Shirley | Scrum.org PST
Cũng cần nhắc lại, sau khi có vài chứng chỉ Agile/Scrum đầu tiên cùng với kinh nghiệm làm việc lâu năm ở công ty, tháng 6 năm 2018 tôi được giao vị trí Agile Coach đang bỏ trống. Nói thẳng ra là, trong lúc công ty cũng đang phân vân về việc tuyển mới vị trí này, tôi là người duy nhất chủ động ứng tuyển nên được nhận mà không cần phải phỏng vấn!
Tôi đã bắt đầu sự nghiệp của một Agile coach như thế !
Góc nhìn cá nhân: Tuy việc sở hữu chứng chỉ chưa phản ánh đầy đủ năng lực của một cá nhân, nhưng nó giúp bạn nắm vững kiến thức, chắc chuyên môn, cho bạn sự tự tin để dấn thân vào công việc. Đặc biệt, đối với công việc của một Agile Coach, việc hiểu sâu các lý thuyết về tư duy và thực hành Agile là rất quan trọng. Theo quan điểm cá nhân, về mặt kiến thức lúc mới bắt đầu Agile Coach cần đáp ứng những yêu cầu sau:
Năng lực kinh doanh và chuyển đổi được đánh giá chủ yếu thông qua kinh nghiệm làm việc và tiêu chuẩn có thể khác nhau. Agile Coach mới vào nghề không cần phải tinh thông cả 3 năng lực này. Theo thời gian, đây là những năng lực rất quan trọng để Agile Coach có thể tham gia vào những thay đổi mang tính chiến lược, tác động đến các phòng ban khác nhau trong một tổ chức.
Để làm trọn vẹn vai trò như một "Coach" đúng nghĩa, tôi đã quyết tâm từ bỏ việc kiêm nhiệm các chức vụ mang tính "leading" hay "management". Trong những năm đầu, tôi hoàn toàn tập trung vào các công việc như:
Mang Agile/Scrum tới sinh viên Đại học RMIT, tháng 8.2019
Trong suy nghĩ của một Agile Coach mới vào nghề như tôi lúc đó, ngoài kiến thức Agile/Scrum thì coaching là năng lực quan trọng nhất, thể hiện vai trò cốt lõi của một Agile Coach. Hay nói một cách đơn giản Agile Coach là người đi "coach" Agile cho nhóm và tổ chức, mà muốn "coach" thì trước tiên phải đi dạy.
Toàn bộ các hoạt động giảng dạy và huấn luyện đều do tôi chủ động đề xuất, xây dựng rồi tự làm, chứ không được yêu cầu hay giao mục tiêu. Hay nói cách khác, ngoài trừ việc đào tạo người mới nằm trong chương trình "on-boarding" theo quy định của công ty, các hoạt động còn lại đều mang tính tự nguyện, mà thường cái nào tự nguyện thì thường thiếu sự chủ động. Tôi thì không còn ở vị trí có thể "ra lệnh" hay "có ảnh hưởng" trực tiếp như khi còn làm Scrum Master hay Team Lead trước đó.
Cùng với việc là Agile Coach duy nhất, nằm ngoài mọi nhóm dự án hay phòng ban chức năng, tôi như một một "tướng không quân" theo như cách nói của một anh đồng nghiệp cũ. Cách nói ẩn dụ này hàm ý tôi không có nhân viên cấp dưới cũng không có đồng đội, cô đơn và không có tí "quyền hành". Thật sự, tôi đã cảm thấy rất hụt hẫng trong nữa năm đầu tiên ở vị trí mới, cái cảm giác từ vị trí "Team Hero" trở thành "Zero".
Dù có chút hụt hẫng trong thời gian đầu, nhưng vị trí mới cho tôi là sự thoải mái trong công việc, được tạo điều kiện để phát triển năng lực chuyên môn, được nhận niềm vui từ những công việc/ cá nhân mình hỗ trợ. Tuy nhiên, tôi cảm nhận được không ai trong tổ chức, kể cả sếp tôi, tổng giám đốc hiểu rõ công việc Agile Coach là gì ngoài trừ việc giảng dạy. Tôi nghe nhiều người gọi tôi bằng "thầy", lúc đó tôi tự hỏi lại mình: Liệu đây có phải là một Agile Coach mà tôi muốn? Tôi không chắc một Agile Coach lý tưởng sẽ như thế nào, nhưng tôi chắc chắn Agile Coach không phải khác với "Teacher". Tôi cũng cảm thấy cách tiếp cận "coaching" có một số hạn chế.
Vậy với một lãnh đạo không quyền lực như Agile coach, tôi nên hiện diện với tâm thế nào, nên sắm những vai trò gì trong tổ chức?
Trước khi bàn về vai trò của Agile Coach, tôi muốn nhắc lại một số khái niệm dễ bị nhầm lẫn trong lĩnh vực nhân sự. Ở đây, liên quan đến vị trí Agile coach trong tổ chức, tôi thấy có 02 điểm cần phân biệt rõ:
Rõ ràng, một vai trò cần những năng lực khác nhau và ngược lại một năng lực có thể phục vụ cho nhiều vai trò khác nhau. Ví dụ, ngày nay các quản lý cấp cao được yêu cầu phải có năng lực coaching bên cạnh năng lực về quản lý tài chính, quản lý con người. Ngược lại, năng lực coaching là cần thiết với nhiều vai trò khác nhau như nhà tư vấn, chuyên gia đào tạo, nhà quản lý.
Tương tự như vậy, khung năng lực Agile Coach (ACCF) đề cập đến "teaching" và "professional coaching" như là nhưng năng lực cần có của một Agile Coach, không phải là vai trò của Agile Coach trong tổ chức.
Trong các tổ chức truyền thống, mỗi một vai trò sẽ được giao cho một số trách nhiệm cố định, thể hiện rõ ràng trong bảng mô tả công việc. Cách tiếp cận này đã quá quen thuộc với chúng ta vì nó đã áp dụng trong lĩnh vực quản trị hơn 100 năm nay và đã chứng minh hiệu quả của nó cho tới tận ngày nay. Tuy nhiên, trong một số lĩnh vực, dự án sự phân chia cứng nhắc về mặt vai trò dẫn đến những hạn chế về mặt hợp tác, tăng sự trì hoãn, giảm sự linh hoạt. Chính vì vậy, nhiều tổ chức ngày nay chỉ giữ lại một số vị trí có vai trò cố định, còn nhiều vị trí khác được xây dựng theo hướng vai trò có thể thay đổi nhắm thúc đẩy sự linh hoạt về nguồn lực (resource fluidity). Ví dụ, Developer trong nhóm phát triển phần mềm Scrum có thể đảm nhiệm nhiều vai trò khác nhau như phân tích kinh doanh, viết mã, kiểm thử, sửa lỗi. Một đối tác kinh doanh có thể luân chuyển giữa vai trò phân tích kinh doanh, bán hàng, tiếp thị. Đây là cách tiếp cận của một tổ chức Agile, và Agile Coach là một vị trí tiêu biểu.
Theo Esther Derby và Don Gray, Agile Coach có tới 9 vai trò khác nhau bao gồm "Coach" và "Teacher". Mỗi Agile Coach có một phong cách riêng nhưng không nên tập trung toàn bộ vào một vai trò mà có sự hoán đổi liên tục cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng hoặc tổ chức.
Tham khảo bài viết của Bob Galen, vị sư phụ của nhiều Agile Coach
https://www.agile-moose.com/agile-coaching-roles
Nên xem Agile Coach chỉ là một chức danh (job title) vì vai trò của Agile coach sẽ được nhìn nhận dựa trên khách hàng của họ là ai
Sau hơn 3 năm trên vai trò mới Agile Coach tại một công ty mà mình gắn bó 13 năm, mọi thứ trở nên quá quen thuộc, các công việc cũng bắt đầu lặp lại, tôi quyết định vượt qua vùng an toàn và làm mới bản thân. Thật may, cũng với khoảng thời gian 3 năm đó, Agile đã không còn bị giới hạn bên lĩnh vực phần mềm. McKinsey đã mang làn sóng chuyển đổi Agile sang các tập đoàn đa quốc gia đang kinh doanh ở các lĩnh vực khác nhau. Ở đó, họ đang cần Agile Coach có kinh nghiệm và tôi được trao cơ hội tại một tập đoàn Dược phẩm lớn.
Có 02 cách tiếp cận chuyển đổi Agile mà một tổ chức có thể lựa chọn:
1. Kiểu Bottom-up (thử nghiệm và mở rộng dần): Ban đầu, Agile được áp dụng thí điểm ở một nhóm dự án, sau khi thành công sẽ dần dần áp dụng cho các dự án còn lại và toàn bộ tổ chức. Đây là cách làm phổ biến nhất, vì dễ tiếp cận, ít rủi ro và chi phí thấp. Tuy nhiên, vì cách tiếp cận từ dưới lên nên tiến trình "Agile hóa" diễn ra chậm, khó đi đến cùng vì thiếu sự cam kết cao nhất của người đứng đầu và không đồng bộ trong phối hợp thực hiện với các phòng, ban chức năng khác.
2. Kiểu Top-down/All-in (triển khai đồng loạt): Toàn bộ tổ chức sẽ được chuyển đổi gần như cùng lúc, từ cấu trúc tổ chức, hệ thống quản trị, tới các thực hành nhân sự, vận hành, phát triển sản phẩm. Cách tiếp cận này rất tốn kém và phức tạp nên cần sự cam kết của người đứng đầu, nhóm lãnh đạo cấp cao và sự tham gia của tất cả nhân sự, phòng ban. Trong ngắn hạn, cách tiếp cận này dễ vấp phải sự chống đối do sự thay đổi quá nhiều. Tuy nhiên, nhờ có một hệ thống hỗ trợ mạnh mẽ, sự liên kết phù hợp với các mục tiêu của tổ chức và một lộ trình rõ ràng để chuyển đổi, nên cách tiếp cận này có cơ hội chuyển đổi thành công cao.
Các quản lý, đặc biệt là quản lý cấp trung sẽ không thích cách tiếp cận để kiểu "All-in". Nhưng với vai trò Agile coach, tham gia vào hành hành trình chuyển đổi Agile toàn diện như vậy là cơ hội tuyệt vời để kiểm chứng các giá trị của Agile trọng thực tiễn doanh nghiệp.
Và tôi có môi trường tuyệt vời để thực hành nhiều hơn các vai trò khác nhau của một Agile coach. Ví dụ, các vai trò như:
Nhờ trải nghiệm trên nhiều vai trò khác nhau, tôi cũng có bước tiến lớn ở năng lực kinh doanh (Business Mastery) và năng lực chuyển đổi (Transformation Mastery). Tôi am hiểu coaching hơn nhưng không dựa nhiều vào vai trò Coach, tôi nhận ra cách luân chuyển linh hoạt các vai trò của Agile Coach sao cho hiệu quả.
Mô hình X-wing của Lyssa Adkins và Michael Spayd về bản chất chưa phải là mô hình năng lực vì nó không xác định các hành vi, kỹ năng, kiến thức hoặc mức độ thành thạo cụ thể. Nó chủ yếu nhấn mạnh vai trò của Agile Coach xoay quanh một trong bốn kỹ năng: coaching, mentoring, teaching, facilitating. Thực tế Agile Coach cần nhiều hơn thế, từ tư duy đến kỹ năng. Ngoài ra, năng lực kỹ thuật của Agile coach không nên bị giới hạn ở chuyên môn phần mềm.
Để giải quyết câu hỏi "những kỹ năng nào là cần thiết để huấn luyện thành công các nhóm và tổ chức theo phương pháp Agile?", một nhóm Agile Coach tại Agile Coaching Retreat London 2018 đưa ra khung năng lực Agile Coach Growth Wheel (ACGW) phản ánh đầy đủ hơn các năng lực cần thiết của Agile Coach.
Agile Coaching Growth Wheel (ACGW), https://agilecoachinggrowthwheel.org/
ACGW đặt ra các năng lực cốt lõi cho phép Agile Coach chuyển từ tốt sang xuất sắc thông qua một quá trình với hướng dẫn rõ ràng để đánh giá tiến triển của họ.
1. Làm chủ bản thân
Agile Coach cần làm chủ bản thân, bắt đầu bằng việc tập trung vào bản thân, có trí thông minh về mặt cảm xúc, xã hội và mối quan hệ để lựa chọn cách thể hiện phù hợp trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đây là năng lực cốt lõi nhất, hỗ trợ đắc lực cho các năng lực khác.
2. Người thực hành Agile/Lean
Agile coach hiểu sâu và hiểu thấu các nguyên tắc đằng sau Agile và Lean và có kinh nghiệm làm việc với các khuôn khổ và thực hành của Agile và Lean.
3. Phục vụ
Agile coach đặt nhu cầu, lợi ích của nhóm, doanh nghiệp lên trên mong muốn của cá nhân. Đây chính là quan điểm, tư duy của phong cách lãnh đạo phục vụ (servant leadership).
4. Khai vấn
Agile coach đồng hành với cá nhân, nhóm hoặc tổ chức trong một quá trình sáng tạo để giúp khách hàng đạt được mục tiêu của họ bằng cách giải phóng tiềm năng và sự hiểu biết của chính họ.
5. Điều phối
Agile coach tạo điều kiện làm tăng hiệu quả của một nhóm người thông qua hợp tác và cùng nhau xác định những kết quả mong muốn có giá trị nhất. Agile coach có các kỹ năng để tạo ra một môi trường trung lập, cởi mở, an toàn và đổi mới trong bối cảnh nhóm.
6. Hướng dẫn học tập
Agile coach có khả năng chọn ra phương pháp học tập hiệu quả nhất để giúp người học đạt được mục tiêu học tập của họ và truyền cảm hứng cho việc học tập trong tương lai.
7. Tư vấn
Agile coach bằng kinh nghiệm, hiểu biết sâu sắc và quan sát để hướng dẫn khách hàng hướng đến sự hiểu biết chung về những gì có thể giúp họ đạt được thành công bền vững, ngay cả sau khi bạn đã rời đi. Agile coach phải là một cố vấn tin cậy, mang lại thành công cho khách hàng, tạo ra mối quan hệ lâu dài và bền vững với khách hàng.
8. Lãnh đạo
Agile coach phải có kỹ năng dẫn dắt sự thay đổi mà bạn muốn thấy để nó trở nên tốt đẹp hơn. Trên vai trò của một nhà lãnh đạo, bạn có khả năng thúc đẩy sự phát triển và truyền cảm hứng cho những người khác hiện thực hóa tầm nhìn chung.
9. Chuyển đổi
Agile coach sử dụng các kỹ năng khác nhau để tạo ra sự thay đổi, giúp cho các nhóm, tổ chức hiệu quả hơn.
Mỗi năng lực được cấu thành từ những kỹ năng khác nhau và được đo lường bằng thang đo 5 cấp độ Dreyfus: Beginner | Advanced Beginner | Practitioner | Guide | Catalyst. (tải về file pdf ACGW để xem thông tin chi tiết
Cho tới nay vai trò Agile coach vẫn chưa được hiểu đúng. Một trong những lý do là do chưa có lộ trình phát triển nghề nghiệp rõ ràng. Thứ hai, có thể là do các chuyên gia tuyển dụng trên thị trường cũng chưa có nhiều kinh nghiệm khi đánh giá các ứng viên ở vị trí này. Tuy nhiên, xu hướng chung là các tổ chức chuyển đổi cấu trúc và mô hình kinh doanh để phát triển bền vững. Để giúp doanh nghiệp chuyển đổi thành công, vai trò của Agile coach là rất quan trọng. Trong các năng lực cốt lõi của Agile Coach, theo tôi sự hiểu biết sâu sắc về tư duy, thực hành Agile/Lean, kỹ năng coaching chuyên nghiệp, kỹ năng tư vấn, sự hiểu biết về chuyển đổi, kinh doanh, tư duy lãnh đạo phục vụ là nhóm năng lực then chốt để giúp Agile mang lại giá trị tốt nhất cho khách hàng của mình.
