Quan sát dữ liệu khảo sát ẩn danh ở hầu hết các tổ chức, 90% nhân viên tự đánh giá tinh thần trách nhiệm của bản thân ở mức cao. Tuy nhiên, cũng 90% trong số đó lại đánh giá tinh thần trách nhiệm của đồng nghiệp và các phòng ban khác ở mức thấp. Đây là một nghịch lý phơi bày một sự thật ngầm: Tất cả chúng ta đều không hài lòng với tình trạng chung, nhưng lại không thấy mình là một phần của vấn đề.
Sự khác biệt này không đơn giản là do mọi người nói dối hay "ảo tưởng sức mạnh". Nguyên nhân sâu xa đến từ các thiên kiến nhận thức và các vấn đề mang tính hệ thống.
Trong tâm lý học ứng dụng, thiên kiến quy kết cơ bản (Fundamental Attribution Bias) nói rằng chúng ta có xu hướng nhìn nhận vấn đề của người khác là do tính cách của họ hơn là nhìn tình huống dưới lăng kính của người khác.
Trong khi đó, thiên kiến vị kỷ (Self-serving Bias) chính là lý do dẫn đến việc chúng ta thường đánh giá cao sự đóng góp của bản thân khi thành công, còn khi thất bại chúng ta có xu hướng đổ lỗi cho các yếu tố bên ngoài.
Tuy nhiên, hai thiên kiến trên đây chỉ giải thích một phần lý do tại sao nhân viên đánh giá bản thân có tinh thần trách nhiệm cao và cảm thấy người khác thiếu trách nhiệm. Sự khác biệt này rất có thể còn đến từ những vấn đề tiềm ẩn mang tính hệ thống.
Trong nhiều tổ chức, hai từ "trách nhiệm" và "đổ lỗi" được dùng thay thế cho nhau. Khi một dự án thất bại, câu hỏi đầu tiên không phải là "Chúng ta học được gì?" mà là "Ai làm sai việc này?". Khi văn hóa tổ chức vận hành theo kiểu như thế, điều gì sẽ xảy ra?
Trong một môi trường như vậy, nhân viên tự đánh giá mình "có trách nhiệm" vì họ đã làm đúng phần việc của mình. Nhưng họ đánh giá người khác thấp vì tổng thể công việc vẫn thất bại và họ đổ lỗi trách nhiệm đó cho những người khác.
Việc phá bỏ các bức tường ngăn cách có làm thay đổi văn hóa đổ lỗi? Có lẽ vậy nhưng các bức tường không chỉ được dựng lên bằng sơ đồ tổ chức mà còn được kết dính bằng chất keo “tư duy silo” đã ăn sâu vào tiềm thức.
Khi một công việc đòi hỏi 5 phòng ban A, B, C, D, E làm việc cùng nhau, mỗi phòng ban đều làm tốt phần việc của mình. Nhưng khi công việc chuyển từ A sang B, B sang C... lại chính là nơi phát sinh vấn đề. Ai chịu trách nhiệm cho việc "bàn giao" đó? Ai chịu trách nhiệm cho toàn bộ dòng chảy giá trị từ A đến E?
Nhiều tổ chức ngày nay đã nhận ra vấn đề này và nỗ lực phá vỡ kiểu làm việc “silo” bằng cách thiết lập các nhóm dự án liên chức năng với nhân sự đến từ các phòng ban khác nhau trong tổ chức. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, cấu trúc này chỉ thay đổi ở bề mặt vì vai trò lãnh đạo phòng ban vẫn giữ nguyên, quyền quyết định vẫn theo chiều dọc, và cách đánh giá thành tích vẫn dựa trên kết quả riêng lẻ.
Khi cấu trúc thay đổi nhưng tư duy và cơ chế vận hành không đổi, tổ chức rơi vào trạng thái “chuyển đổi nửa vời” — nơi mọi người được đặt vào nhóm chung nhưng vẫn làm việc như những “silo nhỏ” trong cùng một phòng họp.
Agile không tập trung vào việc "sửa chữa" con người, nó tập trung vào việc sửa chữa hệ thống để con người có thể làm việc tốt nhất. Vấn đề của "nghịch lý trách nhiệm" thường không nằm trong bản thân các phòng ban, mà nằm ở khoảng trống giữa chúng.
Để giải quyết vấn đề này, chúng ta phải thay đổi tư duy về "trách nhiệm", tăng cường sự hợp tác dựa trên nền tảng minh bạch và sự an toàn tâm lý.
Bước 1: Thiết lập các đội đa chức năng
Thay vì 5 phòng ban bàn giao công việc cho nhau, hãy tạo ra 1 đội bao gồm thành viên của cả 5 phòng ban đó, và họ cùng nhau chịu trách nhiệm cho một kết quả duy nhất. Khi đó, không còn "lỗi của anh" hay "lỗi của tôi", chỉ còn "vấn đề của chúng ta".
Bước 2: Tạo ra sự minh bạch tuyệt đối
Bạn không thể chịu trách nhiệm cho thứ bạn không nhìn thấy. Nếu nhân viên chỉ thấy phần việc của mình, họ sẽ chỉ chịu trách nhiệm cho phần việc đó. Hiện nay, các nền tảng hệ thống quản lý công việc như Jira, Asana, Monday, etc…cho phép người dùng dễ dàng thiết lập các bảng công việc Kanban boards, Scrum boards, nơi toàn bộ quy trình công việc từ đầu đến cuối được hiển thị cho tất cả mọi người. Mọi người phải thấy được công việc của mình đang "tắc" ở đâu, và việc của người khác đang ảnh hưởng đến mình như thế nào. Minh bạch biến các "ý định" ẩn giấu thành các "hành động" hữu hình, các đánh giá chủ quan được thay bằng các quyết định dựa trên kết quả.
Bước 3: Thay đổi hệ thống đánh giá hiệu suất và khen thưởng
Một trong những thay đổi quan trọng để thúc đẩy hợp tác thật sự là đổi mới cơ chế khen thưởng và đánh giá hiệu suất theo hướng liên tục, toàn diện và minh bạch.
Trong nhiều tổ chức, việc đánh giá vẫn được quyết định chủ yếu bởi trưởng phòng ban — trong khi phần lớn đóng góp của nhân viên lại đến từ các dự án liên chức năng, nơi họ làm việc cùng nhiều nhóm khác nhau. Cách làm này vô tình làm giảm động lực hợp tác và chưa phản ánh đúng giá trị thực tế của mỗi cá nhân.
Một cơ chế đánh giá mới cần phản ánh được hiệu suất thực tế trong toàn hệ sinh thái công việc, cho phép ghi nhận phản hồi từ nhiều nguồn (đồng nghiệp, trưởng nhóm dự án, đối tác nội bộ), và diễn ra liên tục thay vì chỉ một lần vào cuối năm. Khi đó, khen thưởng và phát triển năng lực sẽ trở nên công bằng, khách quan và hướng đến mục tiêu chung hơn.
Bước 4: Xây dựng an toàn tâm lý
Xây dựng an toàn tâm lý không đến từ một buổi workshop hay khẩu hiệu, mà từ những hành vi nhỏ được duy trì nhất quán trong đội ngũ mỗi ngày. Nhà lãnh đạo có thể bắt đầu bằng việc lắng nghe mà không phán xét, thừa nhận sai sót của chính mình, và công khai ghi nhận đóng góp hoặc nỗ lực của người khác, đặc biệt khi kết quả chưa như mong muốn.
Các nhóm có thể thực hành an toàn tâm lý thông qua những nghi thức đơn giản như “retrospective” sau dự án, nơi mọi người được chia sẻ điều họ học được thay vì ai đúng – ai sai. Nuôi dưỡng văn hóa phản hồi liên tục, tập trung vào hành vi, kết quả và phát triển bản thân cũng quan trọng không kém.
Khi văn hóa an toàn tâm lý được nuôi dưỡng đủ lâu, mọi người không chỉ dám nói thật và dám thử, mà còn dám cùng nhau chịu trách nhiệm cho kết quả chung – nền tảng của một tổ chức học hỏi và đổi mới bền vững.
Các nhà lãnh đạo nên xem kết quả khảo sát không phải là sự phán xét cá nhân, mà là cơ hội để nhìn lại toàn bộ hệ thống – cách chúng ta đang tổ chức, vận hành và nuôi dưỡng văn hóa làm việc. Nhiều vấn đề được phản ánh trong khảo sát thường là hệ quả của những mối liên kết phức tạp giữa cấu trúc, quy trình, và hành vi lãnh đạo – chứ không đơn thuần nằm ở một cá nhân nào.
Thay đổi vì thế không thể diễn ra trong một sớm một chiều. Nó đòi hỏi nỗ lực kiên trì, sự trung thực với chính mình, và cả dũng khí để nhìn thẳng vào những điều chưa hiệu quả trong hệ thống mà mình đang dẫn dắt. Chính tinh thần đó mới là khởi đầu thật sự cho sự chuyển hóa bền vững của tổ chức.
