1. MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh kinh doanh toàn cầu không ngừng thay đổi, các tổ chức ngày càng chú trọng vào việc chuyển đổi để thích nghi với những thách thức mới như số hóa, phát triển bền vững và nhu cầu nâng cao trải nghiệm khách hàng. Những xu hướng này đòi hỏi các tổ chức phải đổi mới không chỉ về công nghệ mà còn về văn hóa làm việc, cơ cấu tổ chức và mô hình vận hành.

Khi tổ chức hướng tới việc tối ưu hóa và tinh gọn, nhóm quản lý cấp trung có thể bị xem là không còn phù hợp, đối mặt với nguy cơ bị sa thải hoặc mất vị trí lãnh đạo nếu không nhanh chóng thích nghi. Điều này không chỉ tạo ra áp lực lên nhóm quản lý cấp trung mà cũng có một số tác động tiêu cực lên tổ chức.

Bài viết này cung cấp các góc nhìn thực tế của tôi về thực trạng và tác động của việc chuyển đổi tổ chức lên nhóm quản lý cấp trung và gợi ý một số cách thức mà quản lý cấp trung cần làm để thích ứng với xu hướng mới.

2. CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC LÀ GÌ

2.1 Chuyển đổi tổ chức (organizational transformation) là quá trình thay đổi cấu trúc, quy trình, văn hóa, và chiến lược của một tổ chức nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của môi trường bên ngoài. Thành công được biết đến nhiều nhất là câu chuyện chuyển đổi ở Microsoft, Spotify, ING giúp họ có những sản phẩm sáng tạo, thống trị ở các lĩnh vực kinh doanh của mình.

Hình 1: 04 trụ cột của một hành trình chuyển đổi tổ chức

2.2 Chuyển đổi số (Digital Transformation) là  là việc ứng dụng công nghệ số vào các hoạt động kinh doanh và quy trình để cải thiện hiệu quả, trải nghiệm khách hàng và tạo ra các mô hình kinh doanh mới.

Cần phân biệt chuyển đổi tổ chức với chuyển đổi số. Trong nhiều trường hợp, chuyển đổi tổ chức bao gồm việc chuyển đổi số nhưng về mặt bản chất chuyển đổi tổ chức tập trung vào con người và quy trình trong khi chuyển đổi số tập trung vào công nghệ. Ví dụ, những năm gần đây các ngân hàng ở Việt Nam đã và đang chuyển đổi số mạnh mẽ nhằm nâng cấp hệ thống lõi, ra mắt các ứng dụng số giúp khách hàng thực hiện mọi giao dịch trực tuyến dễ dàng và tích hợp nhiều tiện ích tài chính khác. Việc số hóa có thể gây ảnh hưởng đến một số bộ phận, nhân sự hoặc quy trình ở các ngân hàng, nhưng những thay đổi đó mang tính cục bộ chứ chưa phải là sự chuyển đổi toàn bộ tổ chức.

2.3 Agile Transformation

Ra đời từ lĩnh vực phần mềm, Agile (tư duy, cách tiếp cận) đưa ra các nguyên tắc chung về cách thức phát triển sản phẩm mang lại trải nghiệm khách hàng tốt hơn.

Các thay đổi cốt lõi của cách tiếp cận Agile bao gồm:

1. Tập trung vào giá trị mang lại cho khách hàng (tư duy giá trị)
2. Tổ chức các nhóm liên chức năng làm việc theo chu kỳ ngắn và liên tục cải tiến. (cấu trúc phẳng, tư duy tinh gọn)
3. Trao quyền tự chủ cho các nhóm đa chức năng (cấu trúc phẳng hơn)
4. Tạo ra môi trường hỗ trợ và khuyến khích, với lãnh đạo đóng vai trò hỗ trợ hơn là quản lý chặt chẽ (lãnh đạo phục vụ)

Nói một cách ngắn gọn chuyển đổi Agile là quá trình thay đổi chiến lược, cơ cấu, và văn hóa của một tổ chức để áp dụng các nguyên tắc và phương pháp làm việc Agile. Mục tiêu của quá trình này là tăng cường khả năng phản ứng nhanh chóng với thay đổi, cải thiện sự hợp tác, tối ưu hóa hiệu suất và tạo ra giá trị tốt hơn cho khách hàng.

Hình 2: Mô hình tổ chức đội nhóm đa chức năng theo hướng sản phẩm và các nhóm hỗ trợ

(Nguồn: Creating Agile Organizations – A system approach by Cesario Ramos & Ilia Pavlichenko)

Chuyển đổi tổ chức không cứ nhất thiết là chuyển đổi Agile nhưng vì mục đích và cách thực hiện của nó có nhiều điểm tương đồng với giá trị của Agile nên thực tế hay có sự nhầm lẫn giữa hai khái niệm này.

3. TÁC ĐỘNG CỦA CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC LÊN NHÓM QUẢN LÝ CẤP TRUNG

3.1 Nhìn lại các vai trò truyền thống của quản lý cấp trung

Vai trò kết nối

Cuộc cách mạng công nghiệp đầu thế kỷ 20 đã giới thiệu vai trò của nhà quản lý cấp trung. Tốc độ và quy mô của các máy móc mới đòi hỏi những cách tiếp cận mới để làm việc và các nhà quản lý cấp trung có trách nghiệm giám sát, liên kết từng phần của quy trình lại với nhau. Họ tiếp nhận các mục tiêu từ chủ nhà máy và tìm ra cách thực hiện chúng.
 

Hình 3: Vai trò kết nối của quản lý cấp trung (nguồn isg-one.com)

Các nhà quản lý cấp trung trong các tổ chức ngày nay vẫn đóng vai trò là chất kết dính giúp mọi thứ diễn ra. Họ là người truyền đạt tầm nhìn, chiến lược từ các quản lý cấp cao xuống tuyến dưới, đảm bảo chúng được thực thi. Họ kết nối, hỗ trợ và cung cấp những gì các nhóm và nhà quản lý tuyến đầu cần để hoàn thành công việc của họ. Họ cũng là người báo cáo kết quả, tiến độ hướng lên trên cho cấp quản lý cao nhất.

Dẫn dắt và phát triển nhân viên

Quản lý cấp trung hiểu rõ các thành viên trong nhóm của mình hơn bất kỳ ai khác, bằng kiến thức và kinh nghiệm phong phú của mình, họ có khả năng tham gia, hướng dẫn, hỗ trợ giải quyết các vấn đề về hiệu suất nhóm ngay từ đầu. Không chỉ hỗ trợ về mặt công việc, quản lý cấp trung quan sát thường xuyên nên hiểu được khía cạnh sức khỏe tinh thần của nhân viên, kịp thời hỗ trợ và xây dựng sự gắn kết trong nhóm.

Quản lý cấp trung cũng có thể tham gia đối thoại với nhân sự về cách giám sát và phát triển nhân viên của tổ chức ví dụ quy trình đánh giá hiệu suất nhân viên, quy trình đào tạo, quy trình khen thưởng …

3.2 Vai trò của quản lý cấp trung bị suy giảm do thay đổi cấu trúc và công nghệ

Cấu trúc phẳng hơn cần ít quản lý cấp trung hơn

Các nghiên cứu gần đây về cấu trúc tổ chức như Holacracy (Robertson, 2015), Podularity (Gray & Van Der Wal, 2014), Teal (Laloux, 2014), Delayering (Ostroff, 1999), Humanocracy (Hamel & Zanini, 2020) càng nhấn mạnh xu hướng xây dựng cấu trúc tổ chức phẳng hơn. Những khái niệm tổ chức mới này thường coi các nhà quản lý cấp trung là một chi phí, ủng hộ hệ thống ít phân cấp, trao quyền cho các cá nhân. Những người ở giữa, nếu có, được kỳ vọng sẽ đóng vai trò ít quan trọng hơn.

Hình 4: Cấu trúc tổ chức kiểu Holarcy (Nguồn: medium.com)

Để phản ứng nhanh chóng, hiệu quả đối với sự hỗn loạn của môi trường đã thúc đẩy một số tổ chức định hình lại cấu trúc của họ với ít quản lý cấp trung hơn. ING, tổ chức tài chính quốc tế có trụ trở tại Hà Lan là một ví dụ. Đối mặt với mối đe dọa từ các công ty công nghệ lớn như Apple pay, Google pay, Libra của Facebook và Ant Financial của Alibaba (và cả các công ty khởi nghiệp), ING đã triển khai chuyển đổi Agile, và một trong những hành động đầu tiên là sa thải các quản lý cấp trung.

Sự không chắc chắn trong con đường thăng tiến

Cấu trúc phẳng cũng dẫn đến có ít hơn các vị trí quản lý và không có con đường thăng tiến rõ ràng. Điều này ảnh hưởng đến tất cả nhân viên, đặc biệt là quản lý cấp trung – vì họ đã lựa chọn đi theo con đường quản lý và thường xác định sự thành công của bản thân qua vị trí cấp bậc trong tổ chức.

Vai trò cầu nối thông tin bị suy yếu

Những tiến bộ trong công nghệ thông tin đã thúc đẩy ý tưởng rằng việc giao tiếp và giám sát nhân viên có thể diễn ra liền mạch và không tốn kém. Lãnh đạo cấp cao nhất có thể truyền đạt các chiến lược, mục tiêu của tổ chức trực tiếp tới nhân viên, đưa chúng vào các mục tiêu cấp thấp hơn và theo dõi việc triển khai bằng các giải pháp như Monday.com, Asana, Jira, Smartsheet, etc…. Khi thông tin được minh bạch và thông suốt trong cả tổ chức thì vai trò cầu nối của quản lý cấp trung giảm xuống.

Không còn được hoàn toàn kiểm soát và ra lệnh

Trong khi vẫn đóng vai trò quan trọng để đảm bảo các chiến lược và kế hoạch được thực thi, mô hình tổ chức mới đề cao sự tự chủ và trao quyền nhiều hơn cho tuyến đầu hơn là vai trò của lãnh đạo. Quản lý cấp trung cảm thấy bị mất “quyền lực” khi không được kiểm soát và ra lệnh như trước kia.

4. TÁC ĐỘNG CỦA NHÓM QUẢN LÝ CẤP TRUNG LÊN TIẾN TRÌNH CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC

Từ phân tích ở trên, dễ hiểu khi có những quản lý cấp trung hoặc ngấm ngầm, hoặc công khai chống đối quá trình chuyển đổi. Có thể họ quá quen với các quy trình hiện có và cấu trúc báo cáo truyền thống nên họ lo ngại các rủi ro về quản trị, vì niềm tin rằng họ được giao trách nhiệm để giữ cho công ty an toàn khỏi bị tổn hại. Cũng có thể họ lo sợ quyền lực của mình không còn nữa, hoặc tệ hơn sẽ bị sa thải.

Sự chống đối hoặc thiếu hợp tác của quản lý cấp trung cũng sẽ tác động tiêu cực đến tiến trình chuyển đổi của tổ chức.

Nếu những quản lý tài năng rời đi, tổ chức sẽ mất nhân tài và có thể ảnh hưởng xấu đến đội nhóm ở lại và công ty. Một nghiên cứu của Gallup cho thấy rằng một quản lý giỏi có thể ảnh hưởng đến hơn 70% sự gắn kết của đội nhóm. Khi họ rời đi, hiệu suất có thể suy giảm đáng kể. Chi phí để tìm người và đào tạo sẽ rất tốn kém và cần thời gian. Ngoài ra, quản lý cấp trung tài năng thường mang theo kiến thức chuyên sâu về ngành, tổ chức, và quy trình. Họ cũng là người nắm giữ nhiều mối quan hệ quan trọng với khách hàng, đối tác, hoặc nhân viên. Khi họ rời đi, tổ chức mất đi một phần tài sản trí tuệ và các kết nối giá trị này.

Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp việc ra đi của quản lý cấp trung vẫn tốt hơn những người chọn ở lại nhưng ngấm ngầm cản trở sự thay đổi. Các lãnh đạo cấp cao hoặc nhóm dẫn dắt chuyển đổi hãy quan sát những dấu hiệu sau đây để sớm nhận biết và có hành động kịp thời:

Lan truyền các thông tin tiêu cực, các thông điệp gây hiểu lầm

Với nhiều mối quan hệ được thiết lập từ trước, quản lý cấp trung vẫn được tiếp nhận thông tin từ nhiều bên khác nhau. Tuy nhiên, họ cố tính cường điệu hoặc làm sai lệch chúng, bao gồm cả thông tin chưa được kiểm chứng, gây tâm lý hoang mang, lo lắng hoặc mất niềm tin vào lãnh đạo cấp cao.

Thiếu sự hợp tác và kết nối giữa các nhóm

Một mục tiêu quan trọng của chuyển đổi tổ chức là tăng cường sự phối hợp theo chiều ngang. Ở nhiều tổ chức, việc này vẫn chưa được như kỳ vọng vì các thành viên vẫn chưa quen với cách làm việc mới, trong khi quản lý cấp trung không coi đó là trách nhiệm của mình.  

Chất lượng công việc giảm sút

Thay vì hướng dẫn nhóm xây dựng môi trường tự chủ, minh bạch, quản lý cấp trung rút lui hoàn toàn công việc giám sát, theo dõi. Hậu quả là nhiều công việc tuy được cho là hoàn thành nhưng không đảm bảo chất lượng.

Sự ủng hộ giả tạo

Với những quản lý cấp trung lựa chọn ở lại dù không hoàn toàn ủng hộ mô hình mới. Họ hiểu rằng, họ không thể đảo ngược tình thế, vì vậy trước mặt các quản lý cấp cao tốt nhất họ nên giả vờ họ đang rất hài lòng với sự thay đổi bằng cách phô trương những thành quả này nọ với mô hình mới. Sự giả tạo này lâu dần trở thành kiểu văn hóa hòa hợp (harmony), giết chết văn hóa phản biện và sự sáng tạo của tổ chức.

Ảnh tạo bởi AI

5. TÁI TẠO VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ CẤP TRUNG

Vai trò của quản lý cấp trung cần phải được làm mới cả về tư duy, kiến thức và kỹ năng. Công việc tái tạo này ngoài sự nỗ lực của quản lý cấp trung còn cần có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao nhất.  

Lãnh đạo cấp cao cần làm gì

1. Truyền đạt tầm nhìn rõ ràng. Lãnh đạo cấp cao cần xác định và truyền đạt tầm nhìn và mục tiêu chiến lược rõ ràng để quản lý cấp trung hiểu rõ vai trò của mình trong bức tranh lớn. Sự rõ ràng này giúp quản lý cấp trung định hình tư duy và điều chỉnh phong cách quản lý phù hợp với chiến lược tổ chức. Theo tôi, tầm nhìn dài hạn (5 năm trở lên) hoặc sứ mệnh tổ chức là cần thiết, là yếu tố định hình văn hóa tổ chức, nhưng tầm nhìn để truyền đạt xuống quản lý cấp trung nên là tầm nhìn trung hạn (2 đến dưới 5 năm) với các mục tiêu chiến lược rõ ràng.  
2. Khuyến khích sự đổi mới. Lãnh đạo cấp cao nên xây dựng một văn hóa tổ chức khuyến khích sự khám phá, thử nghiệm và học tập liên tục. Cấp trung sẽ cảm thấy được ủng hộ và tự tin thử nghiệm những cách làm sáng tạo, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
3. Ghi nhận và khen thưởng. Lãnh đạo cấp cao cần tạo động lực cho cấp trung bằng cách ghi nhận đóng góp của họ một cách công khai, minh bạch và kịp thời. Hệ thống ghi nhận và khen thưởng không chỉ ghi nhận thành tích cá nhân của quản lý cấp trung mà còn ghi nhận khía cạnh đóng góp vào tập thể và quy trình làm việc mới.
4. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển cá nhân. Đây là công việc khó khăn nhất nhưng đáng lưu tâm nhất. Lãnh đạo cấp cao cần đảm bảo rằng quản lý cấp trung có cơ hội phát triển sự nghiệp, từ thăng tiến nội bộ đến mở rộng vai trò trong tổ chức. Điều này khuyến khích họ luôn học hỏi và đổi mới. Cần phân biệt sự khác nhau giữa việc tạo cơ hội thăng tiến và lộ trình phát triển sự nghiệp. Tổ chức Agile có thể không đưa ra lộ trình phát triển rõ ràng cho một vị trí công việc nhưng sẽ có các yêu cầu về kiến thức và kỹ năng cho các vị trí khác nhau.
5. Đào tạo và phát triển. Lãnh đạo cấp cao cần xây dựng hoặc tài trợ cho các chương trình đào tạo bài bản để nâng cao năng lực quản lý, lãnh đạo, và tư duy đổi mới cho cấp trung. Các kỹ năng cực kỳ cần thiết cho quản lý cấp trung như coaching, chiến lược sản phẩm, tư duy Agile, tư duy sáng tạo … Tổ chức cần tạo điều kiện để quản lý cấp trung có cơ hội tham gia các dự án khác nhau để phát triển các kỹ năng thông qua công việc thực tế.

Quản lý cấp trung tương lai cần làm gì

Quản lý cấp trung tương lai vẫn là người kết nối, thực thi chiến lược, đào tạo và phát triển nhân viên, nhưng có sự khác biệt ở mức độ và sự ưu tiên. Quản lý cấp trung không chỉ giữ vai trò kết nối giữa lãnh đạo cấp cao nhất và nhóm thực thi mà còn chú trọng các liên kết theo chiều ngang để loại bỏ tình trạng kém hiệu quả do các nhóm làm việc biệt lập gây ra. Công nghệ và các nền tảng học tập trực tuyến cũng giúp giảm bớt công việc đào tạo của quản lý cấp trung, thay vào đó quản lý cấp trung cần phát triển các kỹ năng học tập khác như kỹ năng khai vấn, huấn luyện, kỹ năng cho/ nhận phản hồi, quản lý cảm xúc …   

Tuy nhiên, mọi thứ nên bắt đầu bằng việc thay đổi tư duy.

1. Quản lý cấp trung cần chuyển từ tư duy bảo thủ sang tư duy linh hoạt và cởi mở: sẵn sàng chấp nhận thay đổi, xem đó là cơ hội thay vì rủi ro. Họ cần nhìn nhận thay đổi như một cách để thúc đẩy sự phát triển của bản thân và tổ chức, từ đó chủ động dẫn dắt thay vì chỉ làm theo.
2. Cần nhìn nhận lại khái niệm thăng tiến nghề nghiệp dựa trên chức danh hay số lượng báo cáo trực tiếp vì một số chức danh truyền thống sẽ không còn nữa và mức lương hay tầm ảnh hưởng của lãnh đạo cũng không phụ thuộc vào số lượng nhân viên mà mình quản lý. Thay vì vậy, quản lý cấp trung vào việc phát triển các kỹ năng mới để tối đa hóa sự đóng góp cho tổ chức và tạo điều kiện cho bản thân tham gia vào nhiều dự án khác nhau.
3. Quản lý cấp trung cần hiểu rằng giá trị được đo lường từ sự hài lòng của khách hàng. Các đội nhóm sản phẩm được cấu trúc lại để trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng và quản lý cấp trung là một phần trong cấu trúc mới đó. Nhà quản lý phải có tư duy giá trị để luôn tự mình trả lời câu hỏi “quyết định hoặc hoạt động này mang lại lợi ích gì cho khách hàng và công ty?”. Tư duy này giúp quản lý cấp trung tập trung vào kết quả, ưu tiên những hoạt động mang lại giá trị lớn nhất, đồng thời giảm thiểu các tác động tiêu cực của thay đổi.

KẾT LUẬN

Có lẽ các nhà quản lý cấp trung không còn có thể tiếp tục làm những gì họ đã làm cách đây 20 năm nữa. Nhân viên cần ít người chăn dắt hơn, các công cụ số đã giúp các nhà quản lý cấp cao không còn cần những người quản lý cấp trung để truyền đạt thông tin chiến lược hoặc chia nhỏ các ưu tiên chiến lược thành các mục tiêu cấp đơn vị. Các công cụ số, nền tảng web giúp việc quản lý thật dễ dàng và minh bạch. Tuy nhiên, công cụ không thể thay thế được con người và quản lý cấp trung vẫn giữ một vai trò quan trọng trong tổ chức, chỉ là vai trò sẽ phải khác đi như câu ngạn ngữ La-tinh nói rằng: ‘thời thế thay đổi, và chúng ta phải thay đổi cùng thời thế’.

Việc tái tạo lại vai trò của quản lý cấp trung phải được bắt đầu bằng sự thay đổi tư duy của chính họ. Các nhà quản lý cấp trung tương lai phải chấp nhận rằng – sẽ không còn một con đường thăng tiến nghề nghiệp với các nấc thang rõ ràng – mà họ phải chủ động tham gia, hợp tác cùng với các nhà quản lý và đồng nghiệp khác để kiến tạo giá trị cho khách hàng và giúp tổ chức phát triển bền vững. Họ phải có tinh thần khám phá, học tập không ngừng để phát triển những kỹ năng khác, sẵn sàng nắm bắt cơ hội, chấp nhận thử thách để thành công.

Các lãnh đạo cấp cao cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tái tạo quản lý cấp trung bằng cách định hướng, đầu tư, hỗ trợ, và xây dựng một môi trường tích cực. Sự tham gia chủ động này không chỉ giúp quản lý cấp trung phát triển mà còn thúc đẩy toàn bộ tổ chức đạt được sự bền vững và thành công lâu dài.