DNA của sự hợp tác: 5 nguyên tắc vượt thời gian

Từ Cuộc Săn Thời Tiền Sử Đến Các Buổi Sprint Hiện Đại - DNA Bất Biến Của Thành Công

Cuộc săn răng kiếm là một ẩn dụ hoàn hảo cho bất kỳ dự án lớn, phức tạp và đầy rủi ro nào mà không một cá nhân hay phòng ban đơn lẻ nào có thể tự mình hoàn thành. Sự hợp tác đó không phải là một lợi thế; đó là một điều kiện tiên quyết cho sự sống còn và phát triển.

Trong một thế giới ngày càng chuyên môn hóa, khả năng hợp tác xuyên suốt các ranh giới chức năng đã trở thành yêu cầu cơ bản. Tuy nhiên, nhiều tổ chức vẫn đang vật lộn với các "ốc đảo" biệt lập (silo), nơi thông tin bị tắc nghẽn, mục tiêu không đồng nhất và lòng tin bị xói mòn.

Vậy, bài học từ tổ tiên của chúng ta là gì? Câu trả lời không nằm ở một công cụ hay quy trình, mà ở năm nguyên tắc cơ bản đã được khắc sâu vào DNA của sự hợp tác thành công. Bài viết này sẽ phân tích sâu năm nguyên tắc đó: vai trò rõ ràng, tầm nhìn chung/ kỳ vọng rõ ràng, an toàn tâm lý, phản hồi liên tục, và khả năng thích ứng. Đây chính là khuôn khổ toàn diện cho các nhà lãnh đạo hiện đại.

Hình: 05 nguyên tắc của sự hợp tác liên chức năng

Nguyên tắc 1: Sự rõ ràng về vai trò

Sự hợp tác hiệu quả bắt đầu với việc mỗi thành viên hiểu rõ trách nhiệm, quyền hạn và đóng góp riêng của mình. Nếu không có sự rõ ràng này, sự hợp tác sẽ rơi vào hỗn loạn, trùng lặp nỗ lực và cuối cùng là thất bại.

Nhà lý thuyết tổ chức Edgar Schein cho rằng sự rõ ràng về vai trò chỉ đạt được khi ba cấp độ văn hóa đồng nhất:

1. Những yếu tố hữu hình như sơ đồ tổ chức, không gian văn phòng mở (Artifacts).
2. Những gì công ty tuyên bố họ tin tưởng (Espoused values).
3. Những niềm tin vô thức, bất thành văn về cách công việc thực sự được hoàn thành và quyền lực thực sự nằm ở đâu (Basic underlying assumptions).

Ví dụ, một văn phòng mở (tạo tác) có thể góp phần phá vỡ kiểu làm việc “silo”, thúc đẩy sự hợp tác liên phòng ban (giá trị tuyên bố), nhưng nếu giả định ngầm là "phải xin ý kiến chỉ đạo của sếp" thì vai trò thực sự vẫn mang tính phân cấp và biệt lập.

Hệ quả khi vai trò không rõ ràng

Sự mơ hồ về vai trò dẫn trực tiếp đến việc tránh né trách nhiệm giải trình, một trong năm rối loạn chức năng của một đội nhóm theo Patrick Lencioni. Logic rất đơn giản “chúng ta không thể yêu cầu người khác chịu trách nhiệm nếu chúng ta không biết rõ những gì được mong đợi từ họ”.

Sự rõ ràng ban đầu cho phép trách nhiệm giải trình, và việc thực hành trách nhiệm giải trình sẽ làm sắc nét và duy trì sự rõ ràng. Các nhà lãnh đạo không thể "thiết lập rồi quên đi"; họ phải nuôi dưỡng việc thực hành trách nhiệm giải trình để giữ cho các vai trò được xác định rõ ràng.

Giải pháp

• Bảng minh bạch vai trò để xác định ai chịu trách nhiệm về việc gì, tránh trùng lặp hoặc bỏ sót trách nhiệm, tăng sự minh bạch và phối hợp trong nhóm. Bảng minh bạch vai trò bao gồm:
  • RACI (Responsible – Accountable – Consulted – Informed).
  • Definition of Done cho các phần việc được chuyển giao.
• Tái đàm phán vai trò khi có sự thay đổi lớn về quy mô hoặc nhân sự để duy trì sự linh hoạt và rõ ràng.

Nguyên tắc 2: Tầm nhìn chung/ kỳ vọng rõ ràng

Một khi vai trò đã rõ, tầm nhìn chung sẽ là cơ chế liên kết tối thượng, biến một nhóm các chuyên gia thành một đơn vị gắn kết với mục đích chung. Peter Senge, tác giả “Nguyên lý thứ năm”, khẳng định một tầm nhìn chung thực sự sẽ nuôi dưỡng sự cam kết chân thành, chứ không chỉ là sự tuân thủ. Nó là "một sức mạnh trong trái tim con người", khiến các thành viên cảm thấy "chịu trách nhiệm cho cả cuộc chơi".

Khi Satya Nadella trở thành CEO của Microsoft, ông đã thay đổi văn hóa "biết tuốt" (know-it-all) bằng tầm nhìn về văn hóa "học-hỏi-tất-cả" (learn-it-all) và tư duy phát triển. Tầm nhìn này ưu tiên sự tò mò và hợp tác, phá vỡ các silo và thúc đẩy một làn sóng đổi mới.

Tương tự như tầm nhìn chung của tổ chức, ở cấp độ vi mô, các cá nhân cần có sự hiểu biết sâu sắc và giống nhau về kết quả mong muốn và các tiêu chuẩn chất lượng quyết định thành công. Hiểu rõ mục tiêu cuối cùng sẽ đưa ra quyết định tốt hơn, sự hợp tác trở nên chủ động, không bị động.

Hệ quả khi thiếu tầm nhìn chung/ kỳ vọng rõ ràng

• Mỗi người đi một hướng: Sự thiếu tầm nhìn chung hoặc rõ ràng về kỳ vọng  dẫn đến mỗi người đi một hướng, không biết cái mình làm đóng góp thế nào vào mục tiêu lớn, dễ sinh ra cảm giác “chỉ làm cho xong việc”, giảm cam kết và động lực nội tại. Ví dụ, Sales tập trung doanh số ngắn hạn, Marketing muốn xây dựng thương hiệu dài hạn, Supply chain chỉ quan tâm giảm chi phí tồn kho.
• Xung đột & đổ lỗi: Khi kết quả không đạt, các cá nhân/bộ phận dễ đổ lỗi cho nhau vì “không rõ ai phải làm gì”. Tệ hơn nữa, xung đột ngầm làm giảm tinh thần hợp tác và niềm tin trong nhóm.
• Hiệu suất thấp: Sự thiếu rõ ràng về kỳ vọng cũng dẫn đến việc trùng lặp hoặc bỏ sót công việc, hai người/nhóm cùng làm một việc, gây lãng phí nguồn lực. Trong khi một số việc quan trọng bị bỏ qua vì “ai cũng nghĩ người khác sẽ làm”. Các nỗ lực rời rạc dẫn đến hiệu quả tổng thể thấp, mục tiêu dài hạn khó đạt vì mọi người không cùng hướng.

Giải pháp

• Tổ chức phiên làm việc chung giữa các phòng ban để xác định tầm nhìn, ưu tiên và kết quả kỳ vọng.
• Bản tuyên ngôn nhóm (Team Charter): Ghi rõ sứ mệnh, mục tiêu, nguyên tắc làm việc, chỉ số đo lường và cách ra quyết định.
• SMART Goals: Kỳ vọng nên cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), khả thi (Achievable), thực tế (Relevant) và có thời hạn (Time-bound).
• Đồng bộ hóa liên tục: Tầm nhìn và kỳ vọng cần được nhắc lại trong các buổi họp định kỳ, không phải chỉ “khởi động rồi bỏ quên”.

Trong Agile/Scrum, khái niệm "Định nghĩa Hoàn thành" (Definition of Done - DoD) là công cụ mạnh mẽ để chuyển tầm nhìn thành hành động, đảm bảo chất lượng kỹ thuật và hiệu quả tổng thể nhờ vào việc thành viên đều có sự hiểu biết rõ ràng và giống nhau về kỳ vọng ở mỗi đầu ra của sản phẩm, dịch vụ.

Với ví dụ "Nhóm GlucoCare PSP", tầm nhìn "tăng cường sự tuân thủ điều trị" được chuyển thành một DoD cụ thể:

✅ Nội dung y khoa đã được Medical phê duyệt.

✅ Nội dung marketing đã được Legal kiểm tra.

✅ Trải nghiệm người dùng đã được Customer Engagement kiểm tra.

DoD đã được áp dụng rộng rãi bên ngoài các nhóm Scrum và mang lại nhiều lợi ích như tăng cường sự minh bạch, tinh thần trách nhiệm và sự tự chủ.

Nguyên tắc 3: An toàn tâm lý/ Giao tiếp hiệu quả

Giao tiếp hiệu quả cần thẳng thắn, liên tục và chấp nhận rủi ro. Nền tảng của giao tiếp này là sự an toàn về mặt tâm lý.

Giáo sư Amy Edmondson định nghĩa an toàn tâm lý là "một niềm tin chung rằng nhóm là nơi an toàn để chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân". Nó không phải là "tử tế" hay né tránh xung đột. Ngược lại, nó tạo ra sự tin tưởng đủ mạnh mẽ để cho phép sự thẳng thắn và bất đồng hiệu quả. Nếu không có nó, mọi người sẽ giữ lại ý tưởng và sai lầm để "quản lý ấn tượng", bóp nghẹt sự đổi mới và học hỏi.

Chất lượng hợp tác được quyết định bởi chất lượng giao tiếp. Và chất lượng giao tiếp phụ thuộc hoàn toàn vào mức độ an toàn tâm lý. Sự im lặng sẽ che giấu kiến ​​thức, những hiểu biết sâu sắc và quan điểm có thể dẫn đến những giải pháp tốt hơn. Sự im lặng không loại bỏ được rủi ro mà chỉ làm tăng thêm và lâu dài có thể trở thành những xung đột cá nhân không thể giải quyết được.

Nhóm cố vấn Braintrust của Pixar là một ví dụ điển hình. Pixar lập ra Braintrust như một nhóm cố vấn gồm các đạo diễn, biên kịch, nhà sản xuất kỳ cựu để thường xuyên góp ý, phản biện thẳng thắn cho dự án phim đang phát triển. Điểm quan trọng là không ai trong Braintrust có quyền “ra lệnh” thay đổi – quyền quyết định cuối cùng vẫn ở đạo diễn. Bằng cách tách biệt phản hồi khỏi quyền lực, Pixar loại bỏ nỗi sợ hãi cản trở sự trung thực.

Giải pháp

• Lãnh đạo làm gương, chủ động thừa nhận sai lầm, lắng nghe phản biện, và khuyến khích mọi người góp ý. Lãnh đạo dũng cảm công khai ghi nhận và cảm ơn khi ai đó lên tiếng về vấn đề nhạy cảm.
• Kỷ luật trong việc duy trì các buổi “Check-In” nhanh và các cuộc họp nhóm thường xuyên (Team Rituals).

Nguyên tắc 4: Phản hồi liên tục

Phản hồi thường xuyên, liên tục là một cơ chế thúc đẩy sự học hỏi, tự điều chỉnh và thích nghi. Phản hồi như là mạch máu lưu thông liên tục ở các nhóm hiệu suất cao.

Mục đích chính của phản hồi trong một hệ thống phức tạp là học hỏi, không phải đánh giá. Xem phản hồi như một sự đánh giá sẽ kích hoạt cơ chế phòng thủ và làm ngừng quá trình học hỏi. Xem nó như dữ liệu để học hỏi sẽ nuôi dưỡng sự tò mò và thích ứng.

Tại Bridgewater Associates - quỹ phòng hộ lớn nhất thế giới, "Dot Collector" được sử dụng như một công cụ để thu thập phản hồi liên tục. Mục đích không phải để trừng phạt, mà là để "kiểm tra căng thẳng" mọi ý tưởng và loại bỏ những điểm yếu trong tư duy. Ở nhiều công ty khác, "Check-In" - các cuộc đối thoại thường xuyên, không chính thức được sử dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả tích cực như giảm tỷ lệ nghỉ việc và tăng đáng kể sự gắn kết.

Hệ quả khi thiếu phản hồi liên tục:

• Sai sót tích tụ do vấn đề nhỏ không được chỉ ra kịp thời sẽ thành rào cản lớn.
• Hiệu suất trì trệ vì nhóm không có dữ liệu để học hỏi và điều chỉnh.
• Xói mòn niềm tin vì các phòng ban chỉ trích lẫn nhau sau khi sự việc đã xảy ra, thay vì điều chỉnh sớm.

Giải pháp:

• Phản hồi thường xuyên và kịp thời với mô hình SBI (Situation – Behavior – Impact): nêu rõ tình huống, hành vi quan sát được, và tác động cụ thể.
• Retrospective / After-action review: họp ngắn sau mỗi giai đoạn để xem điều gì tốt, điều gì cần cải thiện.
• Phản hồi đa chiều (360°): khuyến khích phản hồi từ đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới.

Mô hình phản hồi SBI bắt nguồn từ các nguyên tắc tâm lý và giao tiếp, được thiết kế để giúp phản hồi trở nên khách quan, rõ ràng và dễ thực hiện hơn. Mô hình này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giải thích tác động của hành vi, dù là đối với nhóm, kết quả hay cá nhân đưa ra phản hồi.

• Tình huống (Situation): "Trong cuộc họp nhóm sáng nay..."
• Hành vi (Behavior): "...khi bạn trình bày, bạn đã nói lướt qua các con số ngân sách."
• Tác động (Impact): "...điều đó làm tôi lo lắng vì tôi không chắc mọi người đã hiểu rõ."

Mô hình này tập trung vào các sự kiện thực tế, giúp giảm bớt sự phòng thủ. Trong nhiều tình huống, mô hình được mở rộng thành SBIW với mong muốn (Wish) từ người quan sát và đưa ra phản hồi.

Nguyên tắc 5: Khả năng thích ứng

Trong môi trường hợp tác liên chức năng, khả năng thích ứng nghĩa là các cá nhân và bộ phận có thể linh hoạt điều chỉnh vai trò, cách phối hợp, và kế hoạch hành động khi điều kiện thay đổi (ví dụ: thay đổi chính sách, thị trường, nhu cầu khách hàng, hay chiến lược công ty).

Nguyên tắc cuối cùng của sự hợp tác là khả năng học hỏi và thay đổi nhanh hơn môi trường xung quanh. Việc ưu tiên mục tiêu cuối cùng hơn kế hoạch ban đầu, cho phép nhóm, cá nhân điều chỉnh lộ trình để ứng phó với thông tin mới hoặc hoàn cảnh thay đổi. Khả năng thích ứng là kết quả của một thiết kế có chủ đích, không phải là một yêu cầu suông. Các nhà lãnh đạo không thể chỉ yêu cầu nhân viên "hãy linh hoạt hơn", họ phải đưa ra các quyết định thiết kế cụ thể về cấu trúc và quy trình.

Spotify là một ví dụ về kiến trúc mô-đun cho phép các nhóm triển khai thay đổi một cách độc lập, tăng tốc độ đổi mới nhờ các Squad tự chủ có thể xoay chuyển nhanh chóng. Hay tư duy thiết kế IDEO là một phương pháp có cấu trúc để điều hướng sự không chắc chắn, cho phép nhóm liên tục học hỏi và điều chỉnh.

Hệ quả khi thiếu khả năng thích ứng:

• Chậm phản ứng: Nhóm tiếp tục làm việc theo cách cũ dù dữ liệu mới đã chỉ ra rủi ro.
• Mất động lực: Thành viên cảm thấy nỗ lực của mình vô nghĩa khi kết quả không còn phù hợp với mục tiêu.
• Xung đột phòng ban: Một số bộ phận muốn thay đổi, một số lại cố thủ, tạo ra căng thẳng trong phối hợp.

Giải pháp:

• Theo đuổi tư duy thử nghiệm (Experimentation mindset): khuyến khích chạy thử các giải pháp nhỏ thay vì đợi giải pháp “hoàn hảo”.
• Kịch bản linh hoạt (Scenario planning): chuẩn bị nhiều phương án hành động cho các tình huống khác nhau.
• Thương lượng lại vai trò (role re-negotiation): xem xét lại vai trò và trách nhiệm khi có sự thay đổi lớn (ví dụ ra mắt sản phẩm mới, tái cấu trúc).
• Đo lường và phản hồi nhanh: sử dụng dữ liệu (KPIs, feedback) để điều chỉnh hướng đi kịp thời.

Kết luận: Cuộc Săn Hiện Đại và 5 Thay Đổi Tư Duy Cần Thiết

Năm nguyên tắc này không phải là những ý tưởng riêng lẻ. Chúng là một hệ thống tương hỗ, giống như cách những người thợ săn tiền sử phối hợp: vai trò rõ ràng, mục tiêu chung, giao tiếp tin cậy, học hỏi từ mỗi cuộc săn và thích ứng với con mồi.

Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo hiện đại là trở thành kiến trúc sư của một môi trường nơi những nguyên tắc này có thể phát triển. Điều này đòi hỏi một sự thay đổi cơ bản trong tư duy, chuyển từ việc quản lý các cá nhân sang việc nuôi dưỡng một hệ thống hợp tác.